기업 생존을 위한 비용 절감 전략

글 : 공학박사 이동한 

 

세상은 다변화 시대가 꾸준하게 전개되고 있다. 다이나믹한 변화도 사람들의 삶을 결정하는 경제적인 가치는 변화되지 않는다. 그야말로 불생불멸이다. 경제적 가치를 지키고 확장시키고 지속성장 발전을 도모하는 것은 기업의 영원한 숙제이다. 많은 전문가들은 기업의 생존조건 또는 전략을 논하면서 시대에 부응하는 기술개발을 주장한다. 최근의 경우는 모바일 바탕의 플랫폼의 비즈니스인 O2O와 D2C로 전환에 따른 IT부분의 대변화를 주장한다. 필자의 경우는 고전적인 견해이지만 첫째가 기술예측이다. 다가오는 시대와 세대가 필요한 핵심기술을 조사하고 예측해서 기술을 먼저 개발하는 경쟁력이다. 또한 기술 마케팅이다. 기술정보를 근거로 제품의 실용과 정보를 통해 고객대상의 기술 마케팅을 어떻게 하는가이다. 둘째는 스피드이다. 남보다 빨라야 한다. 스피드는 곧 차별화이다. 2등하는 기업은 1등하기가 하늘에 별 따기와 같이 어렵다. 1등 경험이 있어야 1등을 할 수 있다. 1등을 지키는 것도 만만치가 않다. 남다른 스피드, 타 기업에 비하여 초(初)격차 빠른 스피드가 기업의 발전과 생존을 이끄는 것이다. 그 외(外) 진부한 논리인 혁신이니 개선이니 하는 단어는 쓰지 않겠다. 기업경영의 한축이 혁신임으로 재차 논할 필요가 없다. 많은 기업들은 코로나 팬데믹으로 시련을 겪고 있다. 또 이러한 위기를 기회로 만드는 기업의 성공사례도 신문을 통해 접한다. 기업은 위기에 봉착하면 제일먼저 작업하는 것이 있다, 몸무게를 줄이는 것이다. 비용을 줄이는 것이다. 절감된 비용은 이익과 같은 논리이라고 믿는 경영자들이 많다. 그러나 하나를 빼면 두 개를 얻지 못하는 우를 범하는 것이 비용의 전략이고 정책이다. 비용에 관한 시행전략과 실행전술로 위기를 자초하는 실패를 방지해야 한다.

 

한국은 지난 20년간 IMF. 금융위기, 다발적 경제위기를 경험하면서 급격한 노동환경의 변화를 겪었다. 기업은 경영위기에 봉착하면 구조조정 카드를 꺼내 든다. 어떤 구조조정인가? 가족과 같은 직원을 내 보내는 것이다. 실행을 하는데 주저함이 없다. 안타까운 것은 한국에서 동일한 패턴이 지속된다는 것이다. 필자가 삼성전자 재직 때에 기업비용혁신 추진 T/F를 5년간 운영했다. 경험으로 볼 때 기업의 비용을 개선하는 것은 원론적으로 두 개의 방법이 있다. 아래 표와 같이 전통적인 방법과 혁신적인 방법이다.

 

(기업의 비용절감 방법)

전통적 비용절감	혁신적 비용절감
1. 인건비 절감 1-1. 조직축소 및 통합 1-2. 신규채용 중지 사내자원 재배치 1-3. 고 경력자 명예퇴직 2. 경비축소 2-1. 회의비(회식/행사/간담회) 50% 삭감 2-2. 소모품 지원 축소 및 삭감 2-3. 해외중지 또는 축소 3. 신규투자 중지 또는 축소 4. 원가절감(부품단가 인하) 5. 순환 및 재활용 확대	1. ERP System 삭제, 통합, 신설 2. 프로세스 Loss 제거 등 혁신 3. 전략적 SCM 운영 4. 관리조직에서 지원조직으로 변화 5. 신사업투자 확대 5-1. 제품개발 및 신 시장 개발 및 진입 5-2. 사내 JOB Posting 전문 인력 양상 6. 기업 내 모든 업무 시너지 창출 7. 사업구조 조정(비즈니스 통합 및 재배치) 7-1. 유사 비즈니스 통합 7-2. 성장 비즈니스 선택과 집중

기업이 전통적인 방식을 고집하는 이유는 속전속결로 가성비 있는 성과를 얻을 수 있기 때문이다. 가령 인건비 절감을 위한 조직을 축소하고 사내자원을 재배치를 통해 잉여인력을 명예퇴직 또는 권고사직 할 때 대상이 되는 인력에게 3년 치에 해당하는 급여를 선 지급하는 투입비용이 100억이며 3년간 발생하는 간접비(후생복리비용, 퇴직 충담금, 일반경비)도 100억 이상임으로 기업의 입장에서는 손실이 없다. 역으로 100억의 사내유보금이 발생하는 것이다. 이렇게 절감된 비용은 기업이익으로 쉽게 편재될 수 있다. 그리고 절감된 비용을 통해 저 비용의 인재를 채용하고 개발비용 또는 판매관리에 투자할 수 있다. 반면 재직자들의 사기저하와 위기감에 의해서 눈치 보기와 적당주의로 인해 충성심(Loyalty), 책임감, 경영목표 또는 조직의 BSC(Balanced Score Card)와 개인의 MBO(Management By Objectives)에 관한 열정이 낮아지는 것은 감수해야 한다. 또 부서 간 또는 개인 간 R&R(Role and Responsibilities)이 겹치는 부분 또는 공백이 되는 부분에서 심각한 Risk가 발생할 수 있다. 조직의 시너지를 만들어 내는 것은 자발적인 동기부여에서부터 시작된다. 개인의 능력이 아무리 뛰어나고 출중하다고 해도 팀보다 위대한 선수는 없는 것이다. 따라서 전통적인 방식에서의 비용절감은 장기적인 계획에서는 바람직한 것은 아니다. 혁신적인 비용절감은 일반적인 관리와 운영이 아니라 사업의 방식과 인력과 조직 그리고 시스템, 프로세스 등을 기업전략에 부합시키고 경쟁력 강화와 연결될 수 있는 수익구조의 재설계를 통해 “수익 – 비용구조”의 본질적 문제에 관한 개선과 혁신의 실행을 추진하는 것이다. 인력 및 조직은 전략적 재배치와 핵심역량에 집중하면서 효율을 재고 할 수 있어 비용절감의 기회가 되는 것이다. 새로운 사업의 진출은 변화하는 시장 환경에 적극대처하기 위해서 스피드하고 차별된 전략실행은 반드시 필요하다. 이러한 노력은 기업의 가치를 극대화 시키고 경쟁력을 높여 궁극적으로 손실되는 비용을 절감하여 이익을 높여 줄 것이다.

 

급할수록 돌아가는 지혜가 필요하다. 눈앞에 이익을 탐하여 미래의 경쟁력을 상실하는 소탐대실(小貪大失)의 우를 범하지 말아야 한다. 기업의 전사적 관점에서 비용절감의 개선과 혁신활동은 단계적으로 추진하야 한다. 자칫 실질적인 원가절감이 아니라 원가를 조직 내 다른 부문에 전이 시켜 또 다른 “풍선효과”를 차단해야 한다. 비용을 절감하는 방법에서 변화관리는 매우 중요한다. 위기 대응관리를 위한 시나리오가 있어야 한다. 특히 불황기 사업 및 인력구조 및 조직변경 등 비즈니스 모델은 큰 변화가 됨으로 사내의 커뮤니케이션 강화에 역점을 둘 필요도 있다. 필자의 결론은 전통적인 방법을 전부 포기하라는 것은 아니다. 강약의 필요하다. 긴장을 감을 가지는 것은 좋은 시그널로 판단된다. 기업의 혁신적인 비용절감 방법은 일회용으로 진행되어서는 안 된다. 전문적 조직을 두고 장기적인 계획을 가지고 꾸준하게 추진해야한다. 무엇보다 경영자의 의지가 필요하다. 경영자는 치우침이 없어야 한다. 편견이 없어야 한다는 것이다. 특히 중소기업의 경영자는 모든 것을 다 아는 척하는 오류와 직접경험 또는 간접경험을 있는 척하는 자세, 그리고 경영자 자신이 모든 것을 혁신하고 개선하는 유체이탈적 사고와 행동은 절대로 해서는 안 된다. 기업의 생존은 CEO의 리더십에 의한 소통력, 통솔력, 통찰력이 융합된 경영역량은 전통적, 혁신적 비용절감을 성공적으로 리딩할 수 있다.

 

2021. 4. 1