샤프 사례로 보는 ‘선택과 집중’의 성공조건과 한계

샤프 사례로 보는 ‘선택과 집중’의 성공조건과 한계
기업이 성장하려면 끊임없이 새로운 기술과 사업을 발굴해야 한다. 따라서 성장동력 발굴이라는 측면에서 선택과 집중에는 리스크가 따르기 마련이다. 액정으로 성공한 샤프의 최근 전략 변화를 통해 ‘선택과 집중’ 전략의 성공 조건과 한계를 알아본다.
파이오니아와의 제휴가 의미하는 것 기업들의 M&A가 활발해 졌다. 소니가 반도체사업을 도시바(東芝)에게 매각하고, 산요(三洋)전기도 반도체사업을 매각한다고 한다. 이에 대해 선택과 집중이라는 경영전략의 철칙에 따른 움직이라고 평가하는 사람이 많다. 그런데 선택과 집중은 의심할 여지가 없는 효과적인 전략일까. 이러한 의문에 답할 수 있는 중요한 단서가 되는 것이 최근의 샤프의 움직임이다. 샤프는 액정에 집중하여 성공을 거둔 기업으로 선택과 집중의 교과서와도 같은 회사이다. 그런데 샤프가 예전에 플라즈마에 투자한 적이 있는 파이오니아와 전략제휴를 맺은 것이다. 샤프와 파이오니아는 공동으로 유기EL을 개발한다고 한다. 샤프는 액정의 승리가 보이기 시작한 단계에서 기술의 다각화에 나선 것이다. 파이오니아는 플라즈마 기술의 선구자이다. 왜 이러한 움직임을 보이고 있는 것일까. 하나는 액정과 플라즈마를 대체할 기술(예를 들어 유기EL)이 무시할 수 없는 가능성을 지니고 있음을 들 수 있다. 그리고 승리한 기업이라도 경쟁사에 의해 그 지위를 빼앗길 위험이 있기 때문이다. 또 하나는 액정과 플라즈마에서 축적한 기술을 대체기술에서도 사용할 수 있는 가능성이 있기 때문이다. 샤프와 파이오니아의 움직임은 선택과 집중만으로는 장기전략을 세울 수 없다는 것을 암시하고 있다. 선택과 집중은 효과적인 전략이지만 그것이 갖는 한계에도 주목할 필요가 있다. 무엇보다도 우선 주의해야 할 것은 선택과 집중이 성립하는 조건이다. 두말할 필요도 없이 어떤 분야에 집중하면 될지 숙지하고 있어야만 선택과 집중이 좋은 결과를 낼 수 있다. 그것을 모른다면 선택과 집중은 리스크가 크다. 자칫 엉뚱한 곳에 경영자원을 집중할 위험이 있기 때문이다. 이러한 약점이 있음에도 불구하고 선택과 집중의 메리트가 논의되는 것은 경영자원을 집중하는 전략이 큰 메리트를 가지고 있기 때문이다. 병력을 집중시키는 것은 싸움의 기본이다. 집중의 두번째 효용은 퇴로를 차단하는 심리적인 효과이다. 퇴로가 없기 때문에 모두 최선을 다할 수밖에 없다. 이러한 장점 외에도 선택과 집중에 사람들의 관심이 집중되는 메커니즘이 있다. 선택과 집중에 사람들의 시선이 쏠리는 것은 집중을 하면 효과가 빨리 나오고, 게다가 그 효과가 눈부시다는 특징이 있기 때문이다. 선택과 집중은 기업이 위기에 있을 때 주로 채용하는 전략이다. 비상식적인 전략이라고 할 수 있을지도 모른다. 실제로 선택과 집중은 기업의 급격한 실적 회복을 이끌어내는 경우가 많다. 이른바 V자형 회복이다. 비채산사업을 매각해서 직접적으로 이익을 회복할 수 있는데다가, 전략분야에 자원을 집중함으로서 수익률을 개선할 수 있기 때문이다. 여기에서 한가지, 선택과 집중 전략을 취할 수 있는 것은 그 전에 다각화와 확산 시절이 있었기 때문임을 주의해야 한다. 이 시절에 언뜻보면 무절제하게 행해진 다각화는 단순히 미래의 잉여자산을 만들어 낸 것만은 아니다. 기업의 장기적인 존속에 있어서 중요한 것이 이 시기에 이루어졌다. 그것은 새로운 사업과 기술의 창조라는 ‘씨앗 뿌리기’이기도 하다. 이러한 씨앗을 뿌리지 않으면 선택과 집중은 일어날 수 없다. 도요타자동차는 도요타(豊田)자동직기의 ‘씨앗 뿌리기(=신사업 발굴)’라는 토대에서 탄생했다. 오늘날의 캐논이 있게 된 배경도 카메라에서 전자기기로 캐논이 다각화를 시행해 새로운 기술의 씨앗을 뿌렸기 때문이다. 브라더공업이 기적적으로 사업전환에 성공한 것도 다각화에 의해 새로운 사업을 할 수 있는 기반을 만들었기 때문이다. 이러한 ‘씨앗 뿌리기’는 두가지 의미에서 기업의 성장에 있어 중요한 의미를 갖고 있다. 우리들은 수확에만 시선을 빼앗겨 씨뿌리기를 잊어버리곤 한다. 다각화는 평판이 좋지 않지만 리스크 분산이라는 효과 외에도 기술의 축적이라는 효과를 갖고 있다. 선택과 집중이 좋은 결과를 만들어 낸다고 결론짓기 쉬운 두번째 이유는 ‘샘플링 오류’이다. 예를 들어 두종류의 기업군을 생각해 보자. 하나는 ‘고위험-고수익(High risk, high return)’ 전략을 취하는 그룹이다. 또 하나는 ‘저위험-저수익(Low risk, low return)’ 전략을 취하는 그룹이다. 이 두 종류의 기업을 통계적으로 분석하면 전자가 통계적으로는 좋은 결과를 내기 쉽다. 왜냐하면 고위험-고수익을 취하는 집단에서는 저위험-저수익 집단보다도 망하는 기업이 많다. 살아남은 기업만을 비교하면 고위험-고수익 쪽이 좋다는 결과가 나오기 때문이다. 이러한 오류를 만들어 내는 것을 ‘샘플링 오류’라고 한다. 고베(神戶)에 있는 의류 기획·판매업체인 월드(World)社는 새로운 비즈니스 시스템을 만듦으로서 오늘날의 지위를 확립했으나, 그 후에도 계속해서 새로운 비즈니스 시스템을 만들어 내고 있다. 지금 성공한 비즈니스 시스템에 집중하는 것이 이익률이 높다는 것을 월드의 경영진은 잘 알고 있다. 그러나 월드의 경영진은 일본과 같이 변화가 심한 시장에서 단일 비즈니스 시스템에 집중하는 것에 대한 리스크도 알고 있다. 주식시장에 상장하면, 이러한 장기적인 전략을 취할 수 없기 때문에 MBO를 통해 비상장 기업의 길을 택한 것이다. 외부투자가는 미래의 안정보다도 당장의 이익에만 연연해, 경영에 잘못된 압력을 가하기 때문이다. 이러한 집중 리스크를 안다면 다음의 두가지를 진지하게 고려해야 한다. ‘선택과 집중’에서 숙고해야 할 두가지 문제 첫번째는 집중이 좋은지, 다각화가 좋은지에 관한 문제가 아니라 이 두전략의 전환 타이밍을 결정하는 단서가 무엇인지 진지하게 생각하는 것이다. 소니는 다각화에서 집중으로 방향 전환을 하고 있는데, 샤프는 반대 방향으로 움직이고 있다. 두번째는 집중이라는 고위험 전략을 취할 때는 어떠한 준비가 필요한지에 대해 생각해야 한다. 그 중요한 수단이 되는 것은 매우 정확한 수익관리이다. 무라타(村田)제작소와 교세라(京セラ) 등 교토(京都)의 벤처기업은 집중 전략에 의해 성장했으나, 현재의 수익관리를 철저하게 하고 있는 것으로도 유명하다. 고위험을 부담해야 할 경우에는 위험을 재빨리 감지해야 한다. 그 단서가 되는 것이 소규모 업무 현장 단위의 이익과 부가가치의 변화이다. 일본의 경우, 집중에 따른 리스크를 완화하는중요한 수단이 자회사의 상장이다. 자회사를 상장시켜 리스크를 부담해줄 자본을 유치하는 것이다. 일본의 경우, 이렇게 해서 상장한 자회사가 모회사의 산하에서 독립하여 모회사보다 커지게 되는 현상이 자주 발생한다. 도요타자동직기에서 분리된 도요타자동차, 다이셀(Daicel)화학공업에서 독립한 후지(富士)필름, 후지전기에서 독립한 후지쓰(富士通), 세키스이(積水)화학공업에서 독립한 세키스이하우스 등이 좋은 사례이다.