상사는 허수아비가 아니다

군(軍)에 있을 때 이야기다. 신병으로 본부대에 편제되어 신고식이 있었다. 필자는 동기생 3명과 같이 동두천 3기갑여단 본부대 배치를 명받았다. 필자는 주특기는 100이다. 부대에 도착하여 1주일 자대로 배치하는 기간이 있었다. 당시 본부대장은 송영길 소령이다. 전주 출신의 삼군사관학교 출신이다. 중력 진급을 앞둔 분이었다. 필자를 잘 보았는지 본부대로 배치되었다. 약 6개월 후 950번으로 주특기가 변경되었다. 신고식이 끝나고 내부반 자리를 배정 받았다. 내부반 자리는 군(軍)생활 내내 개인의 공간이다. 매트릭스와 담요, 군에서 사용할 개인용품을 받았다. M16 소총과 철모 등 군장도 수령했다. 십년 전까지만 해도 총기번호를 숙지하고 있었는데 이제는 잊어버렸다. 내부반 고참병들에게 신고를 했다. 처음부터 군기가 빠졌다면 얼차려를 받으면서 들은 이야기다. 첫째 고참(선임)은 하나님과 동기동창이다. 둘째 고참(선임)은 성모마리아의 기둥서방이다. 셋째 고참(선임)의 말씀은 하나님의 말씀이다. 그러니 알아서 기라는 것이다. "고참(선임)은 하나님의 동기동창이며 공자님의 형뻘이요, 소크라테스의 삼촌이며 성모 마리아의 기둥이오, 양귀비와 클레오파트라는 고참(선임)의 첩이다", "고참(선임)은 떠오르는 태양이요, 신참은 꺼져가는 촛불이다" 이러한 많은 이야기들이 군 병영문화에 만연되어 있었다. 현재의 병영문화(兵營文化)는 어떤지 알 수 없다. 개선되었을 것이다. 인권의 반대 되는 행위이다. 병영문화에 고참병이 이야기의 요지는 사회에서 직장에서 무능한 상사는 없다는 것이다. 직상의 상사는 부하직원을 평가하는 알파(σ)의 힘을 가지고 있다. 군대로 이야기하면 고참병들과 같이 무지무지한 힘을 가지고 있다는 것이다. 오늘은 “상사는 허수아비가 아니다. 맞서지 마라 그는 반드시 복수한다.” 관하여 기술해 볼 생각이다. ​

 

미국의 기업 컨설턴트이자 인사 분야 베테랑인 신시아 샤피로(Shapiro)의 충고. 샤피로는 국내 출간 3주 만에 7만 부가 팔려나간 ‘회사가 당신에게 알려주지 않는 50가지 비밀’(서돌)의 저자다. 그런데 샤피로의 지침은 미국 기업문화에서만 통용되는 건 아닐까? 21세기가 시작된 지 한참이 지났는데, 386들이 기득권자가 된 세상인데, 기업의 ‘잣대’도 바뀐 건 아닐까? 그래서 10년 이상 국내 기업에서 인사 관련 업무를 해온 베테랑들에게 물었다. 각론은 달랐지만, 모두가 동의한 사실은 있었다. “회사엔 당신을 지켜보는 수천 개의 눈이 있고, 이에 대비한 서바이벌 전략을 반드시 세워야 한다는 것!”(상사와 맞서지 말라 그는 반드시 복수한다. 조선일보 2007) 능력이 뛰어나면 승진은 따 놓은 당상이다. 직장에 언론의 자유가 있다. 직접 하기 어려운 말은 이메일(e-Mail)로 전달한다. 직장 사람들은 가족이나 마찬가지다. 내가 옳다면 회사는 상사보다 내 편을 들어줄 것이다. 휴가는 재충전의 시간이므로 충분히 즐기고 온다. 이중 하나 이상의 항목에 ‘예(Yes)’라고 답했다면 위험한 상태 인 것이다. 직장 생활은 서바이벌이다. 총과 칼이 없는 전쟁터이다. 군대와 달리 직급과 직위는 절대적이다. 소통도 소통 나름이며 방법의 차이가 있다. 말(言)조심이다. 특히 상사에게는 더욱 그렇다. 필자가 삼성전자 정년을 5개월 남기 2014년 연말 인사고과 평가 때이다. 팀원 중 불평과 불만이 많은 두 명의 부하직원이 있었다. 둘 다 부장승진을 위해서 인사고과 평가가 절대적으로 중요한 시기이다. 필자는 업무평가에 원칙이 있다. 첫째 과업중심으로 평가한다. 일상적인 업무는 평가의 대상이 아닌 참조의 대상이다. 피고과자가 1년간 실행한 과제는 중요한 평가 대상이다. 아이디어 발상, 프로젝트 실행, 성과에 관하여 과정과 결과 모두를 평가한다. 둘째는 인성과 도덕성이다. 인성의 기본은 근태부터 시작한다. 잔업이 많은 사람을 절대 높게 평가하지 않는다. 근태가 바르고 평소 업무를 효율적으로 운영 하는가이다. 동반자로서의 도덕성은 업무추진에 반칙이 없었는지 남에 것을 자신의 것으로 바꾸어 치기하지 않았는지 등 정직과 성실을 기준으로 한다. 셋째는 관계부서와의 관계성이다. 업무를 실행하면서 관계부서와 협력과 상생하였는지 독단은 없었는지가 평가의 대상이며 평소 타 부서의 간부와 직원들로부터 듣는 부하직원 평가를 꼼꼼하게 메모하여 다면평가에 반영한다. 넷째는 자기개발 노력이다. 이는 현재보다 내일을 위해서 준비하는 자세와 기업환경의 변화에 대응하는 자세를 보는 것이다. 매번 동일한 생각과 행동으로 조직에서 근무하는 자세는 바람직하지 않다. 이는 충성심과도 연계가 되는 것이다. 그리고 1년간 직원들의 모든 업무와 보고서, 행동거지 등 철저하게 정리한 데이터베이스를 기반으로 평가의 근거로 사용한다. 이는 치우침을 방지하기 위한 관리방법이다. 필자가 생각하는 평가의 방정식이다. y=ax + b이다. y평가는 ax, a(ability)능력과 x는 성과(result)이다. x는 절대치가 아니다. MBO(management by objectives)는 기준일 뿐이다. ax는 상수의 개념 즉 정량화된 데이터라면 b는 부서장의 임의평가이다. 정성적인 데이터이다. 위에서 기술한 내용 중 일부이다. 일을 하면서 상사인 필자를 돋보이게 했는지 이다. 일이란 담당자가 추진할 수 있는 영역과 팀장 또는 그룹장, 파트장이 지원해야할 영역이 있다. 조직의 일은 담당자 혼자 할 수 있는 것은 없다. 따라서 b는 변수인 것이다. 대부분의 잘난 부하들 스스로 능력이 있다고 생각하는 부하들은 착각하는 것이다. 상사는 겉과 속이 다를 수 있다. 일본인들을 이야기할 때 다테마에(가식)와 혼네(본심)를 구분하기가 어려운 사람들이라고 표현한다. 인사치레와 겉치레로 표현하는 말을 진실로 믿어서는 안 된다는 이야기도 자주 듣는 말이다. 상사도 그럴 것이다. 물론 정직하고 깔끔한 상사도 있다. 이는 상호 신뢰가 있을 때 하는 이야기다. 정년도 얼마 남지 않은 상사, 평소 자신들의 이야기를 경청해 주는 상사, 부담 없이 어떤 이야기든 할 수 있는 상사로 오해한 두 사람은 필자가 은퇴한 이후에 조직에서 파국을 맞이하게 된다. 한 직원(차장급)은 자신이 삼성전자에서 비용관련 구조를 가장 잘 알고 있다. 능력이 있다. 자신이 관리하는 방법에 의하여 팀이 성과를 내었다. 정말일까? 회사의 시스템은 오픈되어 있다. 회사의 프로세스는 누구나 접근되고 활용할 수 있다. 일상적 데이터만 만지는 직원이 좋은 평가를 받을 수는 없는 것이다. 그리고 근태가 너무 나쁘면 좋은 평가를 할 수 있을까? 부장승격을 앞둔 친구라도 인정에 의하여 좋은 평가를 할 수는 없다. 평가는 타인에게 오픈하지는 않는다. 그러나 몇 일후에는 동료들이 어떤 평가를 받았는지 다 알 수 있다. 인사평가에 관한 비밀누설 조항을 지키지 않기 때문이다. 그렇다면 타당성 공정성 있는 평가는 더욱 중요 한 것이다. 학연, 지연, 혈연 등이 반영되어서는 공정한 평가가 아니다. 또 다른 부하 직원(차장급)은 일 년 중 9개월 이상 해외출장을 간다. 출장을 가려는 이유를 잘 알고 있다. 국내에서는 할 일 또는 맡길 업무가 없다. 그나마 밥값이라도 되는 해외에서 팀의 업무를 추진할 수 있도록 배려한 것이다. 당시 브라질 법인에 장기출장 중이었다. 중남미 국가들 TAX 환수되지 않는 문제점을 발견해서 본사에 보고하고 해결방안 보고서를 보내 왔다. 환수 받아야할 금액은 약 500억 정도이다. 보고서가 올라 온지 6개월이 경과되어도 진척이 없다. 법인이 도와주지 않는다는 것이다. 방법을 찾지 못하고 있다. 필자가 경영지원실 Y부장과 함께 브라질 법인으로 날나갔다. 회의를 해보니 설득과 구체적인 법령을 확인하고 제시하지 않았다. 필자의 힘만으로도 어려워 임원이 와서 압박을 가해야 할 것 같다. 본사 CS팀장(상무) 긴급 출장을 요청 했다. VD사업부(텔레비전과 모니터 등) 150억 무선사업부(휴대폰) 350억 TAX를 환급 받으면 모두 회사 순이익으로 편재된다. 긴 격론 끝에 변호사를 통해 500억 환수가 확정되었다. 이후 모두 본사로 돌아 왔다. 연말평가에 앞서 해당 당사자는 연말단체 포상에서 명단이 제외되어서 팀장으로서 마음이 아파 보상차원에서 사업부장 명의의 경영활동 성과우수자 상을 추천하고 수상을 했다. 문제는 타 부서 타 사원들에게 자신이 잘해서 상을 받은 것이다. 팀장(필자)은 아무것도 한 것이 없다. 그냥 출장 와서 숟가락 하나 올려 성과로 포장했다고 떠들고 다닌다. 평소에도 해외출장을 보내는 것이 본인의 능력이 있어서 그리고 자신의 잘해서라고 생각하는 오류를 범하고 있었다. 그리고 좋은 평가를 받기 원했다. 이와 같은 친구에게 좋은 평가를 할 수 있을까? 필자는 인사평가 전후하여 반드시 면담을 한다. 당년에 무엇을 잘했고 무엇이 문제가 있었다. 무엇을 개선해야하는지 보완해야 하는지를 피고과자에게 반드시 전달하고 동의여부를 확인한다. 두 사람은 사전 산후 면담 때 언제나 불만이다. 상사를 대하는 태도가 공손하지 못하다. 필자보다 나이도 5년, 7년이나 아래인 친구들이다. 필자가 조직의 상사가 아니라도 혹은 역량이 부족하다고 해도 회사 입사 선배이고 인생 선배에게 공손하게 대해야 하는 것이다. 두 사람은 평균이하의 평가를 받았다. 승격점수를 받지 못했다. 반면 실적은 다소 부진해도 성실성과 책임성을 지닌 한 부하(차장급)는 잎으로 발전 가능성이 있어 상위평가를 받았다. 그는 부장으로 승격했다. 필자는 정년퇴직과 함께 후임 팀장을 선임했다. 필자는 후임이 업무를 수행하는데 불편함이 없도록 필자의 퇴직 이후 두 사람을 타부서로 전배 등 사전조치를 취했다. 두 친구는 필자가 퇴직 후 변화된 환경 버티지 못하고 6개월 후 명예퇴직을 선택했다.

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기업에서 일하는 사람들에게 두 개의 보람이 있다. 두 개는 성공하는 직장인이 되는 기본이 되는 것이다. 첫째는 평가이다. 좋은 평가를 받는 것이다. 두 번째는 승격이다. 남보다 빠르지는 않아도 늦지는 않게 승진해야한다. 두 가지 다 직속상사가 열쇄를 쥐고 있다, 조직이란 냉정한 것이다. 참된 직장인의 자세는 서바이벌에서 살아남는 전략이고 전투력이다. 반드시 뛰어난 능력이 전부는 아니다. 직장동료는 신의가 없는 직원에게는 조언을 하지 않는다. 회사와 상사는 회사의 입장에서만 직원을 보호한다. 조직에서는 속마음을 솔직하게 이야기한 죄는 조용히 퇴출당할 수 있다. 회사는 입사연차가 반드시 존재한다. 따라서 슬기로운 상사와의 관계는 절대 맞서지 말라는 것이다. 상사는 언제고 반드시 복수한다. 상사에 마음에 들게 아부하라는 것이 아니다. 아부도 하나의 전략이다. 그러나 무엇이든 지나치면 화를 부르는 법이이다. 장기적인 회사 생활을 원하면 균형을 잘 맞춰 생활해야 한다. 가정과 회사와 자신과의 균형이다. 치우침이 없어야 한다. 오늘 필자의 스토리는 현업에서 고군분투(孤軍奮鬪)하는 직장인에 시사점으로 제시한다.

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2021.1.29