품질명장역량강화교육(전략적 비용절감)
품질명장역량강화교육에 참석하신 품질명장님 안녕 하십니까 ?
1. 패러다임의 변화
오늘 강의주제는 “글로벌 기업의 위기극복” 불황기 기업의 전략적 비용절감과 듀퐁의 위기극복사례에 대하여 1시간 30분 동안 여러분들과 같이 하도록 합니다.
2009년 사자성어 화두어는 운해창천(雲海蒼天)입니다. 즉 구름이 겉이게 되면 청명한 하늘이 보인다는 것입니다. 저는 지난해 10월 이전부터 세계경제와 국가경제의 불황을 예고한바 있습니다. 제가 이처럼 불황을 예고할 수 있었던 것은 경제와 정치에 대한 Trend 해석을 통해 예측이 가능 했던 것입니다. 품질을 하는 사람들은 본인들이 관리하는 공정과 시장에 대한 Trend에 관하여 분석하고, 이를 통해 예측을 해야 합니다. 그러나 이러한 예측에는 많은 변수의 요인들이 있습니다. 과거 10년의 경제성장은 각종지표는 낮은 모습을 보이고 있지만 역설적으로는 1998년 IMF 이전 30년의 경제성장과 같은 효과를 보인 것도 사실입니다. 성장곡선에는 V,U,W.L자 모형으로 설명되어 지곤 합니다. 과거 10년은 IMF 이후 급격한 V자 곡선을 그으면 우리나라의 선진국 진입에 길을 열었습니다. 그러나 우리 경제는 혹독한 3월 저점을 지나서 9월이 되면 느슨한 U자형의 성장곡선의 모습을 보이게 될 것으로 생각 됩니다. 이런 예측에도 불구하고 정부와 언론, 미디어에서 쏟아 내는 각종보도는 근로자 입장에서는 너무도 불리한 내용으로 그리고 이런 어려움을 기회로 자금 유동성이 건전한 대기업도 종업원들에게 고통분담을 요구하고 있고, 현실 또한 부인할 수 없습니다. 이러한 경제와 기업환경에서 우리가 살아남을 수 있는 전략은 무엇일까요 ? 변혁적 리더십을 개발하고 사용하는 것입니다. 사회는 농경사회(1의 물결)부터 창조사회(4의 물결)까지 변화하면서 이시대의 또 다른 화두로 창조, 창의, 상상력을 도출하고 새로운 제품과 서비스를 통해 기업의 이익을 극대화 하는 것입니다. 사회변화와 패러다임의 변천은 부정할 수 없습니다. 그러나 우리는 부정과 부정을 반복하고 있습니다. 개선과 개혁에는 반드시 반대와 반대를 수반하게 됩니다. 이를 극복하지 않으면 개선과 개혁은 이루어 질 수 없듯이 우리 자시도 스스로에게 반대 당하는 우를 범하는 사례를 없어야할 것으로 생각 됩니다. 이제 우리의 선택만이 남아 있습니다.
2. 꿀벌과 게릴라
품질명장님들 우리가 품질에 대한 진정한 변화를 이야기 해 보도록 합시다. 왜 품질경영이라고 했겠습니까?, “Leading the Revolution" Garry Hamel 박사의 책입니다. 우리말로 번역하면 꿀벌과 게리라입니다. 품질업무에 종사하는 사람이면 반드시 읽어야할 교과서입니다. 반드시 읽어 보시기 바랍니다. 이 책에서의 주장을 한 장으로 요약합니다. 기업의 정상적인 상태에서의 발전 그래프는 선형입니다. 그러나 비정상적인 업무 다시 말씀 드리면, 현실을 파괴하는 창조적 업무형태는 비선형적 모습의 성장곡선을 보이게 됩니다. 어떻게 보면 꿀벌들은 일의 형태는 매우 관성적입니다. 매우 열심히 노력하여 일합니다. 그러나 성장곡선은 발전이 미흡한 정규성을 가진다는 것입니다. 반면에 게릴라전의 전투형태는 상상과 예측을 초월하게 되고 전투에 대한 결과도 매우 이상적인 성과로 나타나게 됩니다. 다시 말씀드리면 성장곡선은 비선형을 이루게 됩니다. 전통적인 기업의 경우는 꿀벌과 비유를, Global 기업의 경우는 게릴라의 특성을 지녔다고 해도 틀린 말은 아닐 수 있습니다. 지금 기업들은 생사기로에 서 있습니다. 세계최고의 Global 기업들의 파산이 속출하고 있습니다. “키몬다(세계5위 반도체 기업), 서킷시티(미국 전자 유통 2위 기업), 노텔(북미 최대 통신장비 기업)등이 파산되었습니다. 세계경제는 금융위기로 모든 기업들이 수익성개선과 현금 유동성 확보를 위한 전략에 집중하고 있습니다. 이런 가운데 기업은 경쟁관계는 더욱 첨예하게 진행됩니다. 품질에 있어 최고의 목표는 고객이 만족하는 제품과 서비스를 만들어 고객에게 제공하는 것입니다. 모든 기업이 동일한 목표를 가지고 있습니다. 그러나 역발상을 하면 우리의 경쟁상대는 동일한 제품을 생산, 판매, 서비스하는 기업들이 아닙니다. 우리의 경쟁 상대는 고객입니다. 더 심하게 논하면 기업의 참된 적은 고객입니다. 왜 일까요 ? 그것은 제품에 대한 패러다임에 변화입니다. 그리고 고객들이 기업에서 내어 놓은 신제품에 대한 지식의 발전입니다. 가상현실 세계인 인터넷 네트웍 상에서 많은 정보를 통해 제조 기업에 대한 공격을 감행하고 있습니다. 목적은 서로가 반대 국부적인 모습입니다. 기업은 제품을 높은 가격에 판매 하고자 하고 고객은 제품과 서비스를 낮은 가격에 제공받을 생각이 있기 때문입니다. 그러면 우리는 이러한 경쟁에서 이기기 위해서는 무엇을 해야 할 까요 ? 하늘 아래 새로운 것은 하나도 없습니다. 누가 아이디어를 상품화 하고 서비스화를 해서 시장에 먼저 출시하는가에 대한 싸움입니다. 442 전법에 대하여 들어 보셨지? 축구경기의 전략과 전술입니다. 그런데 우리 기업에서도 이와 같은 전술이 필요 합니다. 과거 10년의 변화는 3에서 5년 주기의 Life cycle에 특성을 가지고 있습니다. 변화가 심각한 기업 내에서는 과거의 성공한 사례를 고집하는 것은 '나는 망합니다, 나는 집으로 갈 것입니다’를 선언하는 것과 다름이 없습니다. 이러한 위기에는 기업과 우리자신은 유연한 역량을 유형별 맞춤형 전략이 필요하게 됩니다. 파레도 원리는 80:20의 원리입니다. 442에 대한 원리도 기본적으로 80:20의 원리를 기본으로 하여 현재의 업무 중 40%는 버려라, 40%는 표준화하고 시스템화하여 시너지를 놓여라 20%는 새로운 직무를 발굴하여 5후 10년 후를 대비하라는 것입니다.
3. 전략적 비용절감
품질명장님들의 핵심과제에서 비용절감은 가장 큰 과제입니다. 기업이 재무유연성과 소프트 경쟁력(무형자산)을 축으로 하는 전략모델에서 시장지배력 강화, 체질강화, 생존 우선권, 수익확보의 전략이 있을 것입니다. 여기서 우리가할 수 있는 일, 관성을 타파하고 창조적인 업무를 개발하여 적용하는 것입니다. 많은 기업들이 생존 우선권 확보를 위해서 전통적인 비용절감을 통해 사내에서 전쟁을 벌이고 있습니다. 전통적인 비용절감 방법은 사업매각, 감원, 조업단축, 연봉삭감 및 복지축소, 기업의 상황 전략이 반영되지 않은 이러한 비용절감은 미래성장 잠재력이 훼손될 수 있습니다. 그럼 비용절약도 이제는 전략화 관점에서 접근해야 합니다. 다시 말씀 드리면 무차별적인 인금삭감과 비용감축보다는 기업의 포지션을 강화하는 전략이 필요한 것입니다. 전략적인 비용절감을 위해서는 기업 전략적인 목표에 부합, 중장기적 지속성 보유, 전사적 차원에서 실행되어야할 과제를 실행하는 것입니다. 우리 품질명장님들이 해야 할 과제는 이러한 관점에서 기업에서의 촉매역할과 비용절감에 대한 프로젝트를 개발하여 새로운 업무를 맡아 보는 것입니다. 즉 품질은 비용입니다. 품질은 이익입니다. 품질은 돈입니다. 그래서 새로운 품질개념을 만들어 보자는 것이 우리를 먹여 살릴 아이디어가 아닌가요? 즉 전략적 비용절감 노력의 주요과제는 단계별로 분류 하겠지만 기업전략 재점검, 현 비용자료 파악 및 DB구축, 비용절감목표, 비용동인, 가능한 대안수립, 실행을 위한 우선순위 결정의 단계로 진행할 수 있습니다. 이와 같이 비용절감은 기업의 중요한 핵심가치를 망각해서는 안 되는 전제 조건에서 추진되어야 합니다. 소탐대실의 우를 범하지 말아야 하는 것입니다. 이를 위해서는 임직원의 공감대 형성이 무엇보다도 선결되어야 합니다. 임직원이 참여하지 않는 과제는 속빈강정이 되고 거짓 보고서로 전략하여 전시적인 모습으로 우리에게 기회를 상실하는 우를 범하게 되는 요인입니다. 저도 10년 전 대부분의 임직원들이 품질비용 절감을 위해서 많은 업무를 개발하였고 이제는 저의 업의 대부분이 비용을 개선하는 업무가 되었습니다. 그리고 지금은 또 다른 고민을 하고 있습니다. 10년 후에 내가 먹고살 업무가 무엇일 까입니다. 발굴해 봅시다. 새로운 20%를 창조하도록 합시다.
4. 청년 장수기업 두퐁의 이야기
튜퐁은 미국 경제전문지 ‘포천’이 1995년 ‘500대 기업’을 선정한 이래 듀퐁의 이름을 한 번도 거르지 않았습니다. 듀퐁은 ‘07년 순위는 74위 매출 294억 달러, 순익 30억 달러로 우리 돈 30조원이 되는 우량기업입니다. 우리 속담에 부자 3대 안 간다는 말이 있습니다. 즉 180~100년을 넘기지는 못하는 법이라는 것입니다. 그러나 듀퐁은 206년의 역사를 가진 기업입니다. 1802년 미국건국의 아버지 토머스 제퍼슨이 좋은 화약을 만들기 위해서 프랑스에서 유치한 첫 번째 기업입니다. 주요생산 품목은 화학을 원료로 하는 제품이었습니다. 그리고 1940년대 나일론을 개발하여 전 세계 여성의 의류와 패션문화에 대변화를 몰고 왔으며 그 결과로 세계적인 기업으로 성장하게 되었습니다. 그러나 이런 듀퐁도 2001년 매출이 전년대비 35억 달러(13%) 감소하는 위기를 맞게 됩니다. 그러나 2001년 생산현장의 엔지니어 출신 채드 홀리데이 회장이 취임하면서 14만명에 이르는 종업원을 6만명으로 감축하는 뼈를 깍는 구조조정을 단행하고 사업구조의 변혁을 주도하게 됩니다. 이를 통해 2003년 성장곡선은 다시 시작되고 2008년 세계 4위 종합화학회사로 발 돋음 하게 됩니다. 그리고 2008년 세계의 기업들이 서브프라임 쇼크와 고유가에 휩싸여 위기를 이야기할 때 이 오래된 기업은 '기회'라 이야기 합니다. 고유가 시대 듀퐁은 기존의 사업을 매각하면서 새로운 시장에 발을 놓게 됩니다. 그것은 고유가 시대와 환경을 고려한 미래 산업인 섬유소에타올을 생산할 수 있는 옥수수 밭을 대량으로 구입하고 사업을 기업의 성장산업으로 지정하여 추진하게 됩니다. 생각해 보세요 나일론 회사가 옥수수 밭을 산다. 이것 가당치도 않은 일로 치부할 것입니다. 이처럼 듀퐁은 우리의 생각을 초월하는 경영활동을 하고 있습니다. 듀퐁의 비즈니스 특징은 '속도'를 중요시 합니다. 제품개발부터 시장출시까지 모든 단계에 시스템화된 스피드를 전재하게 됩니다. 그리고 성장엔진 밑거름에는 과학에 대한 기초자원입니다. 품질명장 여러분 우리와 가까이한 중국 정부의 리더는 모두 이공계 출신입니다. 그것은 산업화를 위해서는 기술을 알고 경영을 알 수 있는 이공계출신인 테크노 리더가 필요한 것입니다. 경상대 출신의 경우 기술을 이해하고 예측하는 통섭력이 부족하고 이를 완성하는 되는 상당한 한계를 지니고 있습니다. 품질명장님 우린 이제 쟁이 정신에서 벗어나야 합니다. 우리는 경영을 배우고 경영을 실천해야 합니다. 품질명장이 되어서 언제까지나 품질과 기술쟁이로 작은 그릇으로 명맥을 유지할 것인지요?. 두퐁은 이공계 박사만 5,000명임 고위 경영진의 90%가 이공계 출신입니다. 반면 우리기업의 현실은 이와는 상당한 격차를 가지고 있습니다. 또 하는 시장중심 주위입니다. 시장이 원하는 히트상품을 개발하고 문제가 있으면 개발자가 직접 시장에서 개선될 수 있도록 하는 철저한 시장중심의 경영철학이 있는 것입니다. 그래서 듀퐁의 개발자들에게는 여권과 출장가방 안겨주는 기업이 두퐁입니다. 또 하나는 차별화입니다. 홀리데이 회장의 듀퐁의 철학은 ’소비자들이 좋아할 만한 제품을 그냥 잘 만들 수 있다면 우리는 만들지 않는다. 더 잘 만들어야 한다. 종자든, 폴리머든, 전자소재이든 소비자에게 진정한 가치를 주는 제품이여야 하며 여기에 집중한다.' 강박해질 만큼의 차별화에 집중하는 것이 듀퐁의 특징입니다. 그럼 이러 듀퐁의 경영위기에 대한 관리와 이를 극복하는 비결은 무엇일까 ?
5. 듀퐁의 위기극복 비결
경영위기에 직면했을 때, 경쟁사 보다 먼저 위기를 알아차릴 수 있다면? 우리기업들은 정말 행복할 것입니다. 위기를 감지하는 실마리는 도처에 널려 있습니다. 정보란 우리가 알지 못할 뿐입니다. 즉 집중력이 부족하거나 비흡 하거나 방심하는 것일 수 있습니다. 듀퐁의 본사는 미국 델라웨이 주 월밍턴시에 위치 해 있습니다. 이곳은 1990년 이후 많은 금융회사들이 이주하여 변호사와 세무사, 회계사들이 듀퐁의 호텔을 이용하고 있습니다. 2008년 경영진에게 전달된 이상한 보고서 호텔객실 예약율이 30% 이상 하락하였고 특히 변호사의 숙박율이 크게 하락하는 모습을 보인다는 것이었습니다. 이익 30조원의 회사가 이런 작은 변화에 대하여 그냥 넘어갈 수 도 있는 문제였으나 경영진은 호텔의 예약률 하락원인을 조사 하도록 하였고, 그 결과는 금융관련 소송이 감소하고 고객들이 신용카드 회사를 상대로 승산이 있는 소송도 포기하는 사례가 빈번하여 변호사들의 일감이 감소하고 이에 따라 듀퐁호텔 예약율이 하락하는 것으로 조사 되었습니다. 듀퐁의 경영진들은 금융위기가 예상보다 더욱 심각해 질것을 예측할 수 있었고, 즉시 T/F팀을 만들어 위기의 원인규명을 통해 금융시스템이 마비될 것으로 예견하고 단계별 대응 시나리오를 구성하여 조업단축, 감원을 제외한 전략적인 대책을 추진하였고, 금융시장과 실물경제 동향을 주시 회사의 현금흐름을 철저하게 관리하여 위기를 대비하였고, 특히 임직원들에게 자산관리 정보제공과 유능한 펀드 매니저를 채용하여 투자매뉴얼과 조언을 통해 종업원의 파산과 경제적 손실까지도 예방하는 모습을 보였습니다. 위기 일수록 임직원의 자발적인 동참은 필 수입니다. 듀퐁의 임원들은 10일 동안 모든 직원과 미팅을 통해 위기의 심각성을 설명하고, 비상경영체제에 대한 직원들의 참여 유도를 위해 종업원 전원에게 각자 위기 대응 아이디어를 3개씩 제출 하도록 하여 위기의식 공유와 위기대책 마련에 동참할 수 있도록 하였습니다. 이와 같은 듀퐁의 의기경영과 우리기업과의 차이를 생각해보면 상당한 차이를 가지고 있음을 알 수 있습니다. 우리기업들이 얼마나 보수적이고 전통적인 비용개선방법만을 고수하는지 알 수 있는 것입니다. 우리 품질명장님들 만이라도 반드시 위기를 극복하기 위해서는 조직 내 부하직원들과의 1:1 커뮤니케이션을 강화를 실천하시기 바랍니다. 불안한 경영환경 경영자들의 섬세한 감각과 통찰력이 필요한 때입니다. 우리 품질명장님들도 기업에서 자신이 맡고 있는 조직과 공정의 CEO입니다. 우리에게는 기회가 온 것입니다. 이제 비즈니스는 3.0시대에 도래해 있습니다. 대량생산과 규모의 확대(비즈니스 1.0시대)는 분업과 표준의 시대입니다. 리엔지리어링과 6시그마와 같이 경영기업의 변화(비즈니스 2.0시대)는 진보와 혁신의 시대입니다. 그러나 경영의 3대 축인 사업분야, 사업방식, 조직문화를 창조적으로 전환하는(비즈니스 3.0시대)는 창조와 혁명의 시대입니다. 기업의 리더십이란 꿈과 비젼과 목표의 구체화, 통찰력과 분별, 변화하고 혁신, 창의적이고 도전적 역량, 스피드, 신뢰와 믿음, 투명성, 기술과 정보 중시에 의하여 결정될 수 있습니다. 품질명장님 지금까지의 성공방식은 모두 버리고 창의적인 성공방식을 찾아야 합니다. 이곳 통영 앞바다는 이순신 장군이 23전 23승의 대업에서 세계 10대 해전사에 빛나는 한산대첩을 승리로 이끌어 낸 유서 깊은 장소 입다. 이순신 장군의 승리는 이미 준비된 승리였으며, 정보전의 승리였다고 생각 합니다. 비즈니스 3.0시대 창조와 혁신시대의 주인공이 되십시오, 진심으로 기대 합니다.
감사 합니다
공학박사 이동한